「博多一幸舎」で頑張っている社員一人ひとりが幸せになるための仕組みのコツは「教育と評価」

株式会社ウインズジャパン様 導入事例

今回お伺いしたのは、福岡市博多区に本社を置く「株式会社ウインズジャパン」様。「博多一幸舎」という博多とんこつラーメンブランドを国内のみにとどまらず、海外へも展開している会社です。GROWING ACADEMY[以下、グローイング・アカデミー]を2014年に導入し、現在では人事評価制度を構築し、人財育成に力を注いでいます。たくさんの失敗があったからこそ、入社してくれた人達が「成長して、幸せになる」ための効果的な取り組みが必要であると誰よりもよく分かっている取締役 副社長　入沢功様と、人事部 牛嶋健作様にお話を伺いました。

失敗から学んだ企業の成長の道は「人財育成」から始まる

人財育成に力を入れようと思ったきっかけは何ですか？

牛嶋様
我々「博多一幸舎」は人が一番大切だと思っています。何が大切かと言うと人間関係、つまり「人と人のつながり」ですね。経営陣の想いとして、我々はラーメン屋ですが、一企業として入社してくれた従業員がきちんと成長できて、人として幸せになれることを望んでいます。そしてさらに人が成長すれば会社も成長しますし、その成長の先には夢の実現や生活の満足度がある、と思っています。

すごくいいお考えですね。人の成長のためには人財育成、教育が必要だと思われたのでしょうか？

入沢様
今思えばそうですね。そう考えるきっかけになったのかもしれませんが、数年前には、店舗展開を加速して行っていた時期がありまして…。会社はとにかく売上を上げることを目的にしていました。本来であれば、どんどん店が増えて、社員が増えますよね…もちろん売り上げも増えるはずです。それが、逆にどんどん売り上げが下がり、採用しても人が辞め、さらには店舗で様々な問題（たとえばクレームとか）が起きたりしはじめたんです。あまりにもひどい状況だったので、何故だろうと考えた結果、急激に店舗数が増え、組織が大きくなってしまったせいで、社長の創業当初の想いが伝わっていないのでは、と気づきました。単純に仕事ができれば…ラーメンが作れれば…と思い、店舗任せにしてしまったことがダメだと気づいたんです。

そこで知り合いの経営コンサルタントに相談をし、まずは経営理念を作成しました。これが一つの大きな転機になりましたね。一つの軸ができたというか、この辺りからきちんと人財に目を向けよるようになったと思います。美味しいラーメンを作れるだけではなく、きちんと経営理念を理解している人に店舗を任せていかないと、結局はお客様も喜ばれないし、その先の会社の成長もないな、と。人として会社として、お客様に喜ばれるとか、地域に必要とされるとか、そういった会社の方向性が示せたことも大きかったです。その頃から、教育に力を入れ、じっくりと人を育ててから出店をする計画に変えました。グローイング・アカデミーを導入したのもこの頃です。

人財育成を成功させるためには「教育」と「評価」が連動されることが大事

人財育成において当時どういった仕組みを準備されたのでしょうか？

入沢様
評価制度が必要だとその当時は思いまして、まずは税理士さんに依頼して作りました。今まで社長自らが社員一人ひとりの行動を見てきましたが、店舗が増えて社員が増えたことにより、徐々に平等に見られなくなり、社員の不満などが聞こえてきてしまったのです。まずは1カ月ほどで評価制度の形を作り、導入しました。ただ、実際にスタートし、従業員向けの説明会もやりましたが、あまり活用することができていませんでした。今考えてみると、評価する側も制度をよく理解できてなかったんですよね。それがきっかけで管理者の成長も大切だと気づき、研修の導入を考え始めました。

評価制度を補う形で教育もほぼ同時にスタートしたのですね。

入沢様
そうですね。今後の展開のために多くの人財を育てることを目標としていました。それにやはり「人の成長は会社の成長に繋がる」と思っていましたので、まずは人に投資をして…という形で教育に力を入れるようになりました。

では、グローイング・アカデミーを選んだポイントは何ですか？

入沢様
サービス業に特化している内容がいいなと思いました。他の研修会社ですと、サービス業の細かいところまでは教えてもらえません。講師がサービス業を経験していないことも多いので、専門的ではないことが多い。それとは対照的にグローイング・アカデミーでは例えば、お辞儀の仕方だとか、具体的なスキルを教えてもらえるので、これであればスタッフの質があがるな、と確信しましたね。また、予定に合わせて好きなように講座を選べるところは、単純に「面白いな」と感じました。社会人になってから学校のようなところに行くなんてなかなかないですし、日常から離れて学べるのもいいですよね。しかも最終的には必ず自分の仕事に繋がるんですから。いつも同じ場所で同じ作業をしているスタッフなら尚更、たまにはいつもと違う場所に行って、ユニフォームではない服装で…時には少しお洒落をして(笑)…自分の仕事について考えられる環境というのが良かったと思います。

社内で「共通言語」ができてお店がさらに良くなった

グローイング・アカデミーを利用して、スタッフにどのような変化がありましたか？

牛嶋様
学んだことを、お店に戻ると他のスタッフに伝えるようになり、その結果、社内で統一の言葉を使うようになりました。たとえば「QSC」ですね。私が入社した頃には「QSC」という言葉を知っている人はほとんどいなかったように思います。もちろん言葉は知らなくても、普段から通常業務の一つとして当たり前に行うのですが、言葉を知ったことにより、より理解が深まり、「QSC」についての意識が高まったと感じています。共通のキーワードとしてあがるようになったことで、お店の中が劇的に良くなりました。

社内に「共通言語」ができたということですね。学んだことを実際に仕事に活かしたり、自分の行動に表すことで、会社がいい方向に変化していくのはとても嬉しいですよね。

牛嶋様
はい、現場での課題が分かっているから、更に教育が必要だと強く思っていました。
でも実際のところ、自分の店舗ではそんな課題が全くありませんでした。アルバイトスタッフは辞めないし、スタッフ紹介で人が採用できるし、そもそもあまり辞めない。「母親もここで働きたいと言っている」というアルバイトスタッフがいて、結局親子で働いているスタッフまでいたくらいです。でも、隣の現場を見てみると、全く人が定着しない、人が足りないからサービスも安定しないし、店長の仕事が減らないという課題が散見されていたのです。何が自分と違うんだろうと考えてみると、私はアルバイトスタッフが楽しく働けるように、仕事を長く続けてもらうように、「働きやすい職場づくり」を心がけたことが理由かも、と思ったのです。それと同時に店舗で起きる様々な課題は、採用した人をどのように育成・教育するかという流れができていないから、定着しないし、育たないのだろうなと考えました。
その状況を変えたい！と思っていたところで、今のチームに配属されたので、きちんと教育を体系化できる基礎を作り、人財育成にどんどん力を入れていこうと思っています。

評価制度と教育が連動しはじめた、というところでしょうか？

牛嶋様
全員ができているとはまだ言えないですが、本来であれば、そこのレベルまで持っていきたいところです。H&Gに構築いただいた評価制度をやっと1年程回して、1回目の評価会議を行ったところです。我々もそんなに簡単に、制度が定着するとは思っていません。サイクルを回してみて、階層毎の不足箇所や会社の制度上の問題などが少しずつ浮き彫りになってきています。ここに関しては1年…いや、ずっと追求していかなければならないものでしょうね。とはいえ、評価制度を導入したことはとても大きかったと思います。都度取り組みを考えながら、課題を解決していきたいと思っています。我々としては、ほぼ想定通りで進められていますが、全体で言えば、まだ20％程度でしょうか。理想に近づけていけるよう、進めていきたいと思います。

評価制度は「与えられたことを一生懸命にやれる人」のための支援制度

評価制度に対して今思うことはどんなことでしょうか？

牛嶋様
評価制度導入前は昇進昇給の基準がなく、公正さに欠けていて社員の不満につながっていました。今後は社員ががんばった分の報酬がもらえて、誇りを持って働いてくれるような制度に整えていきたいですね。特に、給与面の満足度アップを実現していきたいと思っています。

入沢様
以前までは店舗展開をして会社を大きくしたいという想いが強かったのですが、コロナウイルスの影響により最近強くなってきた想いは、「大きい会社より、良い会社にしたい」です。そして、良い会社とはなんだろう、と考えた時に、社員が誇りに思えるような会社だと。例えば、人財の募集をしなくても人が集まるとか。そういう会社を目指したいと思っています。

入沢様
以前はラーメン屋に就職することに対して、家族に反対される方が多くいました。結婚することが決まって、「妻に辞めてほしいと言われているんです」、と退職を決めたスタッフもいました。その相談を受けた時は、本当にさみしかった。現在では逆に、働いているスタッフから結婚の報告を受け、「結婚式に来てください」と招待されたり、ライフスタイルが変わっても辞めずに仕事を続けてくれるスタッフが増えていて本当に嬉しいです。それは会社が様々な取り組みを行ってきた結果だと思っています。人財育成ももちろんそうですし、評価制度も含め、ベースを作ってきたおかげで労働環境が変わってきたんだと思います。

評価制度の今後に期待することはなんでしょうか？

牛嶋様
評価制度を作った当初、店舗ビジネスでは「目立つ人は目立つし、目立たない人は目立たない」と思っていました。でも、目立たない人でも真面目に頑張っている人もいる。それを認めてあげたいという想いがありました。どうすれば頑張っている人たちを同じように認めてあげられるか、と。

入沢様
会社が望んでいる人財は、やはり自発的に行動してくれる人ですが、実際にそういう人財はなかなか育成するのが難しい。であれば、まずは「与えられたことを一生懸命にやれる人」が必要だと思っています。そして、そういった人の成長を止めてしまうのはもったいないので、会社がそういう一生懸命に頑張れる人をきちんと評価して、どんどん成長していってもらいたいですね。やはり社員の成長が、会社の成長ですから。

「想いを形にする」のが評価制度の基本、そして最も大事なのは「誰と作る」か

経営者の皆さんのその想いが、評価制度を通じて社員に伝わるといいですね。

牛嶋様
そうですね。でも我々の想いをくみ取ってくれたのはH&Gの担当者でした。本当にとても良かったです。当初、どの会社にお願いするかと検討した時、内容はもちろんですが、担当者との相性も大切だなと感じました。コンサルタントの方に「これやって下さい」「あれ準備して下さい」と言われても、どうしても多忙でできないこともありましたが、そこを上手く汲み取ってくれていました。過去２回、評価制度を導入したのに失敗してきたからこそ、これは言えることです。そして我々の要望をちゃんと評価制度に反映してくれ、想いを形にしてくれました。さらにH&Gの担当者は我々のことを思って、プロの目線でアドバイスをくれ、時には厳しく指摘してくれたりもしました。

入沢様
形にできたその想いは、評価者を通じて被評価者に伝わったと感じています。ある本部長は、自分の部下に対して、細かく行動を見るようになりました。部下の成長を考えてなのか、厳しく評価したいというか…経営者の目線で考えられるようになりましたね。

本日のお話を伺い、「博多一幸舎」さんは、「人を育てる」場所であると分かりました。

入沢様
我々はこの会社で頑張っている社員たちが今より成長し、自身の夢を叶えて、最終的には幸せになってほしいと思っています。社長の言葉に「自分自身を磨く為に、ただのラーメン屋と思わずに一幸舎で色々と学んでいけば、きっと将来の役に立つはず」とあります。将来的に独立したい人も、この会社で新しい事を挑戦したい人も、皆同じです。自分たちがやりたいことを、この会社でできるような環境を作り続けていきたいし、社員の家族や周りの人達も幸せにできる会社でありたいと思います。「博多一幸舎」の由来のように「ひとつでも多くの幸せを、関係者全員に与えられる空間を作りたい」、まさにその通りです。

お客様情報

会社名

株式会社ウインズジャパン

従業員数

266名（2020年6月24日現在）

店舗数

17店舗（2020年6月24日現在）

資本金

1,000万円（2020年6月24日現在）

業種業界

ラーメン

事業内容

飲食店の運営

URL

http://www.ikkousha.com/

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